다양 화 전략 : 관련성이 있고 관련성이없는 다양 화.
다각화는 회사가 현재 종사하고있는 것과는 다른 제품 시장에 진입하는 기술입니다. 다각화를 관련있는 & # 8217; 다양성과 관련이없는 & # 8217; 다각화.
관련된 다각화는 두 개의 관련 기업이 기술이나 자원의 교환을 기반으로 규모의 경제 또는 시너지 효과를 창출 할 잠재력을 제공하는 유의미한 공통 분담금을 갖는 사업입니다. 관련 다각화에서 결과로 생기는 결합 된 사업은 증가 된 매출, 비용 절감 또는 투자 감소로 인해 ROI를 향상시킬 수 있어야합니다. 이는 공통 비용에 기인합니다.
모든 다각화 결정에서 중요한 쟁점은 궁극적 인 ROI에 도움이되는 실질적이고 의미있는 공동성 영역이 있는지 여부입니다. 그러한 의미있는 공통성이 부족하다면, 다각화는 여전히 정당화 될 수 있지만 이론적 근거는 다를 필요가있을 것이다.
1. 스킬과 자원 교환 :
관련 다양 화는 기술이나 자원을 교환하거나 공유함으로써 시너지 효과를 얻을 수있는 잠재력을 제공합니다. 한 사업 단위는 반드시 수출 가능 기술 및 자원을 보유하고 있어야합니다. 다른 회사 나 사업 부서로 따라서 성공적인 다각화의 성공을위한 첫 번째 조건은 수출 가능하거나 필요하고 수입 될 수있는 기술이나 자원을 확인하는 것입니다!
두 번째 조건은 제공하거나 사용할 수있는 파트너 또는 비즈니스 단위를 찾는 것입니다. 세 번째는 교환을 성취하는 데 필요한 조직 통합이 가능한지 여부를 확인하는 것입니다. 유용하게 수입되거나 수출 될 수있는 기술이나 자원은 다양한 형태를 취할 수 있습니다.
수출 가능한 흔히 볼 수있는 자원 중 하나는 코카콜라, 마이크로 소프트, 펩시, 퓨마, BMW 또는 니베아와 같은 확고한 브랜드입니다. 예를 들어, 푸마는 2008-9 년에 선글래스 시장으로 그 존재를 확장했습니다 (그림 8.17).
3. 마케팅 기술 :
일반적으로 회사는 특정 시장에 대한 마케팅에 강한 기술을 소유하거나 보유하지 못합니다. 따라서, 다변화하려는 동기는 마케팅 인재를 수출하거나 수입하는 것입니다. 이 점에서 전형적인 경우는 People 's Republic of China (PRC)에 Microsoft 제품을 도입 한 것입니다. 중화 인민 공화국은 사회주의 사회 패턴에서 시장 경제로 이동했다.
1990 년대에는 도시화가 시작되고 농업에서 서비스 부문으로의 변화가있었습니다. 농업, 과학 및 기술, 산업 및 방위는 현대화의 대상이었습니다. 리차드 페이드 (Richard Fade) 마이크로 소프트 극동 운영 담당 부사장은 마이크로 소프트가 중국에 계획 한 제품 출시 계획에 대해 궁금해했다.
중국의 컴퓨터 하드웨어 업계에서는 36 개의 국내 공급 업체가 국내 제조 PC의 82 %를 차지했습니다. 소프트웨어 산업에서 국가 소유 기업 (SOE)이 시장을 장악했습니다. SOE는 정부에 책임이 있으므로, 모든 수입은 정부에 직접적으로 발생했다.
다른 종류의 플레이어는 원래 장비 제조업체였습니다. 그들은 부분적으로 정부가 운영하거나 정부와 중요한 관계가있었습니다. 소프트웨어 공급 업체가 다음 카테고리였습니다. 이들은 소프트웨어 업계의 주요 공급 업체였습니다.
기술적으로 유능한 소프트웨어 공급 업체는 수적으로 많지 않았으며 종종 사역이나 대학 또는 두 가지 모두와 관련이있었습니다. 전체 PC 시장은 32 % 성장했습니다. 386 및 486 기반 시스템은 102 % 성장했습니다.
이는 최신 버전의 소프트웨어를 견딜 수있는 호환성이 개선되었음을 보여줍니다. 해외 화교는 중국의 부활에 참여하기를 원했다. Great China & # 8217; 세계 컴퓨터 소프트웨어 및 프로그래밍 서비스 시장의 CAGR (16.5 %)은 아시아에서 가장 높습니다.
서양 소프트웨어 회사는 역사적으로 중국에 현지화 된 버전의 소프트웨어를 도입하지 않았습니다. 그래서 시장을 포착하기 위해 Microsoft는 현지 버전으로 소프트웨어를 도입해야했습니다. 로컬라이제이션은 소프트웨어를 특정 로케일에 적용하는 개념입니다. 그것은 다양한 작업을 포함하는 복잡한 과정입니다.
다음은 현지화 중에 수행해야 할 주요 작업입니다.
(i) 지역 문자 세트를 지원해야합니다.
(ii) 인터페이스는 로컬 사용자에게 친숙한 형태로 번역되어야합니다.
(iii) 모든 서류는 현지 언어로 작성되어야합니다.
(iv) 로컬에서 사용 가능한 소프트웨어 및 하드웨어를 지원할 수 있도록 소프트웨어를 구성합니다.
(v) 지역 고객 서비스를 제공하십시오.
1984 년 마이크로 소프트는 1989 년에 사무실을 개설하기 전에 3,000 개 이상의 PC 시스템 및 부품 제조업체가있는 대만 최초의 OEM 계약을 체결했습니다. 5 년 후 마이크로 소프트는 중국에 지사를 열었습니다. 95 %의 PC가 많은 중국어 셸 중 하나와 함께 설치된 Microsoft DOS 영어 버전을 가지고있는 것으로 추산되었습니다.
Microsoft는 소규모 프로젝트에서 SV와 함께 일했기 때문에 P-DOS 프로젝트에서 함께 작업하기로 합의했습니다. 이전의 경험에 비추어 볼 때 특정 주요 소프트웨어 현지화 작업을 하나의 SV로 나누어서 컨소시엄을 선정하는 것은 매우 어려웠다는 것이 이해되었습니다. 제품 개발 센터를 설립했습니다. 이로 인해 결국 회사는 상금을 받았습니다. & # 8217; 시장에서 다른 경쟁사를 제한함으로써
소규모 기업은 종종 시장 영역을 창출하거나 진입하여 혁신적인 제품으로 잘 수행 할 수 있습니다. 그러나 시장이 성숙 해짐에 따라 강력한 서비스 조직의 필요성이 중요 해지고 있습니다. 소규모 회사는 관련 제품에 적용 할 수있는 서비스 조직이있는 큰 회사와 힘을 합치는 것을 고려할 수 있습니다. 대표적인 예로 Blackberry의 Bluetooth 기술이 있습니다.
5. 연구 개발 및 제품 개발 :
회사는 R & D와 신제품 개발에 고도로 숙련되어있을 수 있지만 마케팅 또는 생산 기술에 대한 기술이 부족할 수 있습니다. Godrej는 작은 기업가의 전형적인 제품인 모기 퇴치제 좋은 기사와 망고 주스 Jumpin을 마케팅하고 있습니다. HUL의 태양 실크 샴푸는 Pondicherry의 SSI 단위로 제조됩니다.
6. 과도한 용량 활용 :
종종 쉽게 교환되는 자원의 한 유형은 초과 용량입니다. SDC (청량 음료) 농축 공장은 이제 인도의 다국적 기업 펩시 (PNC)와 콜라 (Coke)를 위해 오렌지, 사과, 망고, 파인애플, 포도, 부드러운 코코넛 및 레몬 쥬스의 신선한 주스를 병에 담아 널리 사용되고 있습니다.
7. 규모의 경제 달성 :
관련 다양 화는 때때로 규모의 경제를 제공 할 수 있습니다. 예를 들어 두 개의 소규모 소비자 제품 회사는 효과적인 영업 인력, 신제품 개발 또는 테스트 프로그램 또는 창고 및 물류 시스템을 제공 할 수 없습니다. 그러나 두 회사는 함께 효율적인 수준에서 운영 할 수 있습니다. 마찬가지로, 두 회사가 합쳐지면 값 비싼 자동화 된 생산 장비를 정당화 할 수 있습니다.
8. 관련 다양 화의 리스크 :
심지어 관련된 다각화는 위험 할 수 있습니다. 3 가지 주요한 문제가 있습니다. 첫째, 관련성과 잠재적 인 시너지 효과는 단순히 존재하지 않습니다. 전략가들은 철저한 외부 및 자기 분석에 의해 뒷받침 된 판단에 근거하지 않고 시맨틱을 조작함으로써 시너지 효과가 있다고 정당화합니다.
둘째, 잠재적 인 시너지 효과가있을 수 있지만 구현 문제로 인해 실현되지 않습니다. 이것은 다각화 움직임이 근본적인 차이점을 가진 두 조직을 통합하거나 또는 두 조직 중 하나가 다각화 작업을 수행하는 데 필요한 프로그램을 수행 할 수있는 능력이나 동기가 부족하기 때문에 발생합니다.
셋째, 인도의 독점 금지법 및 MRTP (독점 및 제한적 무역 관행) 법 위반 가능성은 인수 또는 합병이 발생할 때 추가 위험을 초래합니다. 아이러니하게도 관련성의 정도와 시너지 잠재력이 증가함에 따라 반독점 또는 MRTP 문제가 발생할 가능성이 있습니다. 제트 항공과 사하라 거래가 전형적인 예입니다.
Jet Airways는 Jet Lite의 대량 판매 시장으로 서비스를 확장했습니다. 마찬가지로 킹 피셔 (Kingfisher)는 에어 데칸 (Air Deccan)을 인수하고 모든 우체국과 휘발유 펌프를 포함한 영국의 날개와 POS 매장에 Kingfisher 로고를 상징적으로 보관했습니다.
무관 한 다각화는 시장, 유통 경로, 생산 기술 및 자산 및 기술의 교환이나 공유를 통해 시너지를위한 기회를 제공하는 R & D 추진력에 공통성이 부족합니다. Reliance는 Rs25, 000 crore를 단계별로 배분하여 소매업에 투입하는 전형적인 사례입니다.
1. 현금 흐름 관리 및 할당 :
무관 한 다각화는 SBU 기업의 현금 흐름의 균형을 맞출 수 있습니다. 투자 가치가있는 많은 SBU를 보유한 회사는 현금을 제공하기 위해 현금으로 구입하거나 합병 할 수 있습니다. 현금 유가의 인수는 시간이 지남에 따라 부채 또는 형평을 늘릴 필요성을 줄여 줄 수있다.
대표적인 예로 킹 피셔 항공 (Kingfisher Airlines)이 있습니다. 회장 겸 CEO 비제이 마리야 (Vijay Mallya)는 자신이이 주류 사업에서 잉여 현금을 보내어 '좋은 시간을 보냅니다'라고 말합니다. 인도 항공 경험. 그래서 7 개의 채널 (라이프 스타일, 엔터테인먼트, 스포츠, 영어 프리미엄, 툰 (만화), 탑 가이드에서의 비행 가이드 및보기) 및 KF 라디오 (차트 10 개 채널 및 힌디어 팝, 힌디어 레트로 황금 듣기), Hindi Easy Listening, ghazals, 영어 팝, 영어 복고풍 (빈티지가 듬뿍), Easy Listening (청취자에게 세계가 여전히 멋진 장소임을 상기시켜주는 허니 트렌치 노트), Club (댄스 플로어) Jazz and Blues 라운지 음악 (라운지 음악의 부드러운 노트로 라운지의 뒤쪽에 누워 있음)은 최신 항공기 및 기내식 기술을 지원하며 예약 시스템은 인도 산업의 이미지를 재구성하려는 주목할만한 시도입니다.
2. ROI가 높은 비즈니스 영역 진출 :
기본적인 다각화 동기 부여는 ROI가 높은 비즈니스 영역으로 이동하여 ROI를 향상시키는 것입니다. 하나의 접근법은 고성장 사업 분야에 진입하는 것입니다. 에델바이스 증권의 라이프 스타일 소비 조사에 따르면 인도에서 조직 된 소매 무역은 이제 발을 찾고 있습니다. 소매 유통 시장 점유율은 2010 년까지 현재 2 %에서 약 10 %로 증가 할 것으로 예상된다. 이는 2010 년까지 약 4,000 억 루피의 소매 무역으로 전환 될 것이다 (그림 8.19).
연구 결과에 따르면 소매 공간은 2002 년 1,000 만 평방 피트에서 2010 년에는 8,000 만 평방 피트로 증가 할 것으로 예상됩니다. 주요 센터의 소매 공간 개발은 소매 성장에 높은 자극을 줄 것입니다. 고소득 가구는 상위 5 개 도시 (뭄바이, 델리, 콜카타, 첸나이 및 방갈로르)에 거주하며 중소 도시에는 28 %의 추가 체류를 제공합니다.
향후 3 년 동안 조직 된 소매업의 현저한 성장은 기존 매장의 실적 개선과 신규 매장 오픈을 통해 대도시 및 미니 대도시에서 예상됩니다. 2003 년 25 개의 운영 몰에서 2010 년까지 600 개 이상의 쇼핑몰을 기대하고 있습니다. 따라서 Videocon Industries는 2010 년까지 조직 된 소매점을 향후 25 억 루피에 투자 할 수있는 밝은 장소로 보았습니다.
3. & nbsp; 바겐 세일 & # 8217; 비즈니스를위한 가격.
ROI를 향상시키는 또 다른 방법은 거래를 & nbsp; 거래 & # 8217; 따라서 관련 투자가 적고 관련 ROI가 높습니다.
4. 회사 구조 조정 가능성 :
Allen, Oliver 및 Schwallie는 Booz Allen 인수 전문가 3 명이 인수를 통해 인수 한 회사, 인수하는 회사 또는 두 가지 모두의 구조 조정을위한 기반을 제공 할 수 있다는 또 다른 가능성을 제시했습니다.
위험 감소는 관련이없는 다각화의 또 다른 동기가 될 수 있습니다. 단일 제품 라인에 대한 의존도가 높아지면 다각화 움직임을 촉진 할 수 있습니다. 리스크를 줄이면 기존 수입의주기적인 특성을 상쇄하거나 감소시킬 수있는 비즈니스로 진입 할 수도 있습니다.
6. 관련이없는 다각화의 위험 :
정의 상 시너지를 통해 비즈니스를 향상시킬 가능성이없는 무관 한 비즈니스라는 바로 그 개념은 위험과 어려움을 암시합니다. 많은 지식이 풍부한 사람들이 관련이없는 다각화에 대해 경고하는 담요 진술서를 만들었습니다. 피터 드러커 (Peter Drucker)는 모든 성공적인 다각화에는 공통 시장, 기술 또는 생산 프로세스로 대표되는 공통의 핵심 또는 단일성이 필요하다고 주장합니다. 그는 그러한 단결이 없다면 다양 화가 결코 작동하지 않을 것이라고 말한다. 재정상의 관계만으로는 부족합니다.
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Jon Eric의 블로그.
관리 7160.
Dell의 다양 화 전략.
Dell은 2007 년부터 기존 컴퓨터 사업을 넘어서서 회사를 다각화하기 위해 전략적 계획을 점진적으로 실행 해 왔습니다. 이 계획에 따라 최소 25 개의 소규모 기업을 인수하게되었습니다. 이 인수 한 회사는 주로 소프트웨어, 스토리지 및 기타 기술 서비스 제공 업체로 구성되어 있습니다. Dell은 대기업의 글로벌 발자국을 활용하여 빠르게 성장할 수 있습니다. Dell은 거의 모든 인수를 통해 급속한 매출 성장을 선전 했으므로 지금까지이 프로세스가 회사에서 효과가있는 것처럼 보입니다. 소프트웨어는 하드웨어보다 수익성이 높다고 델은 말했다.
이러한 인수는 지난 2 년간 두 배 이상 증가한 Dell의 수익에 기여했습니다. 유감스럽게도 인수 한 회사의 매출 증가로 PC 판매가 둔화되는 것을 거의 상쇄했습니다. Dell은 여전히 자체 개조를 진행하고 있지만, 소프트웨어 구성 요소가 많은 회사를 인수하는 데 지속적으로 중점을 두어 수익 증대에도 불구하고 수익을 높일 수있었습니다. 그러나 델 당 인수 전략은 인수 기업을 자체 규모에서 성장시킬 수있는 규모로 성장시키는 것입니다.
Dell은 잠재적 인수를 검토하면서 프로세스가 시작됩니다. 구매 승인을 결정할 때 대상 회사의 구조가 검토되어 문화, 프로세스 및 기술이 Dell의 문화, 프로세스 및 기술과 잘 작동하는지 확인합니다. 델은 또한 임원을 파견하여 인수 한 최고 경영자의 역할을 약 1 년간 미러하여 새로운 미래 모회사를보다 잘 이해할 수 있도록 돕는다.
인수를 통해 Dell은 일반적으로 자체 경영진 및 연구 개발을 통해 개별 단위로 운영되는 회사로 유지합니다. 그 결과 인수 한 회사 임원 중 90 %에서 95 %가 적어도 1 년 동안 Dell에 머물러있게되었습니다. 델은 또한 첫 해에 인수 한 회사의 개발 및 판매 팀을 보통 두 배로 늘렸다.
Dell의 다각화 전략 : & # 8216; A Day Late and Dollar Short? & # 8217;
마이크 팟 캐스트 듣기 :
8 월 24 일 Dell이 미국에서 첫 번째 스마트 폰을 출시했을 때 초기 제품 리뷰는 좋지 않았습니다. 오늘 이용할 수있는 다른 멋진 스마트 폰과 비교했을 때, 비평가들은 전화에 대해 주목할만한 유일한 점이 있다고 생각했다. Aero & # 8212; 그것의 $ 99 가격표이었다. 그들은 하드웨어 평범함, 운영체제 & # 8212; Google의 16 개월 된 Android 버전에서 실행됩니다. & # 8212; 시대에 뒤 떨어진, 필요한 스마트 폰 종소리와 휘파람은 실망스럽게도 빈약하다.
델이 전화 데뷔의 밝은면을 원한다면 두 가지 이유로 크게 눈에 띄지 않는다는 것이었다. 첫째, 점점 더 혼잡 한 스마트 폰 시장에서 한 명 이상의 신규 진입자는 더 이상 파급을 초래하지 않습니다. 둘째, 텍사스에 본사를 둔 530 억 달러 규모의 회사에서 수주 동안 펼쳐지 던 더 크고 드라마틱 한 행사로 시작되었습니다. 경쟁사 인 Hewlett-Packard와 경쟁 관계에있는 3PAR이라고하는 하이 엔드 데이터 저장 기술의 작고 알려진 개발자에 대한 입찰 경쟁. Dell은 8 월 중순에 확실한 거래로 보였던 10 억 달러보다 조금 더 3PAR을 사겠다는 제안을 처음에받은 후, HP는 HP와의 대결에서 자신을 발견했습니다. 주당 30 달러, 또는 20 억 달러. 지식 워튼 (KnowledgeWharton)이 9 월 1 일에이 기사를 발표하려하자 HP의 호의적 인면에서 단발성이 끝날 것으로 보였다. 이 모든 것이 2009 년 매출 2 억 달러 미만의 회사를 소유하고 있습니다.
스마트 폰 출시가 미흡하고 3PAR의 줄다리기가 한 가지 일을 분명히 해줍니다. Wharton의 경영 교수 인 다니엘 A. 레빈 탈 (Daniel A. Levinthal)은 PC 및 서버 제조업체에서 IT 제품 및 서비스 회사로의 재 탄생을 시도한 Dell의 노력은 쉽지 않았다고 전했다. 델 [Dell]은 자신이 잘하고있는 것을 발견하지 못했고이를 활용할 수있는 새로운 기회를 찾는 방법을 찾지 못했습니다. & # 8221; 이는 작년 델과는 매우 대조적 인 것으로, 단호하게 운영되는 비즈니스 모델을 소중히 여긴 고객들에게 자신있게 승리했다는 것이다. 핑거 스냅으로 경제적으로 가격이 책정 된 컴퓨터를 대량 생산할 수 있도록 설계되었습니다. & # 8220; Dell은 그 일을하는 데 덜 능숙 해지지 않았습니다. & # 8221; 그는 지적했다. & nbsp;하지만 어쩌면? 세상이 변했습니다. & # 8221;
Levinthal과 Wharton의 다른 전문가에 따르면, Dell은 HP와 같은 경쟁 업체들이 더 날카로운 제품과 서비스를 제공함으로써 부러움을 털어 놓은 것처럼, 변화된 세상에 너무 늦게 일어났습니다. 창립자 겸 회장 인 마이클 델 (Michael Dell)은 3 년 만에 2007 년 이후 CEO 직을 역임하면서 고마진 기업 중심 비즈니스에 더 큰 지분을 요구하기 위해 애 쓰고있다. 3PAR에서 제공하는 스토리지 서비스와 마찬가지로 & # 8212; 스마트 폰과 같이 급성장하는 소비자 시장이 있습니다. 그러나 델의 야망은 더 해 집니까?
아직 관찰자들은 말한다. 혁신적이고 저비용의 비즈니스 모델의 초기 성과에도 불구하고 Dell은 리더십 문제를 가지고 있으며 경쟁 우위를 가지고 있고 전략 문제가 있습니다. & # 8221; 와튼 (Wharton) 경영 교수 인 Saikat Chaudhuri가 제안했다. 델은 다양 화가 필요하다고 생각하지만 변화의 필요성을 느끼고 있습니까? 큰 차이가 있습니다. & # 8221;
새 책 "Outside In : 고객 가치에서 이익을 얻는 전략"에서 Wharton의 마케팅 교수 인 George S. Day와 Duke University의 Fuqua School of Christ의 Christine Moorman은 Dell의 고난이 전형적이라는 글을 썼습니다 그 회사가하는 일에 너무 능숙 해지는 회사의 이 경우 저렴한 PC를 제조하고 제공하는 것입니다. 회사가 변화시켜야 할 시장에서 신호를 내지 못한다. 델은 저자들이 '내면의 안주'라고 부른 것에 굴복했다. & # 8221;
효과적인 경쟁 전략을 수립하기 위해 우리는 당신이 회사 외부에 서서 경쟁자, 고객, 채널 멤버 등의 각 렌즈를 통해 바라보아야한다고 주장합니다. & # 8221; 기술 혁신을위한 와튼 맥 센터 (Mack Center for Technological Innovation)의 공동 책임자 인 데이 (Day)는 말한다. & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; 그것은 1980 년대와 1990 년대의 좋은 부분을 통해 번영 한 회사였습니다. 정말 분명한 고객 가치 제안이었습니다. 물류를 마스터하고 다른 누구도 따라 올 수없는 가격과 표준 속도로 표준화 된 하드웨어를 제공 할 수있었습니다. & # 8221;
그러나 다른 성공적인 회사와 마찬가지로 Dell은 생각하기 시작했습니다. & # 8216; 우리는이 시장을 다른 어느 회사보다 잘 알고 있습니다. & # 8221; 주간 노트. & # 8220; 그래서 초점이 바깥에서 바뀌 었습니다. 시장에서의 입장을 생각해 보는 접근 방식, '기존 리소스와 기능에서 수익을 극대화 할 수있는 방법'(& # 8221; 고객이 필요로하는 것에 대해 생각하는 것 외에도 비용을 지불해야합니다.
그래도 저비용 모델 인 & # 8212; 그리고 하루는 Dell이 효율성에 중점을 둡니다. & # 8212; 전문가들에 따르면 잘 해냈다. 델이 가장 강했던 1997 년경에는 일주일 정도의 재고를 보유하고있었습니다. 모든 경쟁자들은 2 ~ 3 개월을 보냈습니다. & # 8221; 프랑스 Insead의 기술 및 운영 관리 담당 교수이자 Insead-Wharton Alliance의 공동 책임자 인 Serguei Netessine은 말합니다. & nbsp; 그것은 비용 구조에 커다란 차이를 만들었습니다. & # 8212; 컴퓨터는 매우 빨리 가치를 잃습니다. 매주 컴퓨터가 상점 선반에 앉아 있으면 값의 약 1 %가 손실됩니다. 그래서 델이 승리했다. & # 8221; Netessine의 추정에 따르면 Dell의 비용은 IBM 또는 Gateway와 같이 당시 경쟁 업체에 비해 약 8 % 정도 저렴했습니다. 그 차이는 글로벌 PC 시장에서 회사가 최고의 자리를 차지하도록 도왔습니다.
KnowledgeWharton 고등학교.
그리고 오늘? HP가 HP의 PC 공급 업체로서 빼앗긴 델은 두 번째 자리에 머물기 위해 싸우고있다. & # 8220; Dell은 여전히 효율적인 공급망을 갖추고 있습니다. 끊임없이 개선되고 비효율적 인 일이 일어나고 있습니다. & # 8221; Netessine은 말합니다. 그러나 다른 회사들이 자체 공급 전략을 개선하는 방법을 배웠으므로 8 %의 비용 우위가 약 2 %로 줄어 들었습니다. Dell의 제품이 크게 향상되거나 다르게 또는 더 신뢰할 수 없기 때문에 2 %의 의미있는 이점을 얻는 것이 어렵고 더 나은 서비스를 제공하지 못합니다. , & # 8221; 그는 덧붙였다. & # 8220; 그것은 2000 년 Dell의 급격한 성장을 견디기에는 충분하지 않았습니다. & # 8221;
오늘의 성장이 부끄럽지 않은 것은 아니며, 특히 많은 컴퓨터 회사들이 델을 포함하여 & # 8212; 경기 침체기에 걸렸습니다. 델은 지난해 7 월 30 일 마감 한 2 분기 회계 연도에 1 억 5000 만 달러의 매출을 올린 5 억 4500 만 달러의 수익을 올린 반면, 1 년 전에는 128 억 달러의 매출을 올린 4 억 7200 만 달러의 흑자를 기록했다. 한편, 7 월말 현금 및 그 상당액은 131 억 달러였다. 결과 발표 동안 Dell의 최고 재무 책임자 (CFO) 인 Brian Gladden은 성장의 대부분이 고객 충진 기한을 넘었다 고 전했습니다. & # 8221; & # 8212; 즉 대기업 고객이 2008 년과 2009 년의 긴축 이후 IT 지출을 늘리고 있습니다. 서버, 스토리지 및 네트워킹 제품의 매출은 43 % 증가한 43 억 달러를 기록했습니다. 서비스 매출은 57 % 증가한 19 억 달러를 기록했습니다.
컴퓨터의 경우 델은 에이서에 대한 주도권을 유지했지만 겨우 겨우 1060 만 대의 PC (19.1 %)가 HP의 1480 만대에 약간 못 미쳤고 에이서의 1020 만대보다 약간 앞섰다. . 가트너 (Gartner)의 추정에 따르면 Dell은 644,00 대에 HP의 1 번 슬롯에 비해 약 550,000 대의 서버가 출하되었으며 (35 % 증가) 2 위를 기록했으며 IBM & # 8217; 270,000으로 3 위.
그러나 급변하는 하드웨어 및 소프트웨어 부문의 어떤 회사도 시장 점유율을 당연시 할 수는 없습니다. 최근의 노트북 컴퓨터 시장에서 특히 뚜렷한 도전 과제가있었습니다. 모든 커다란 현직 벤더들은 최근 몇 개월 동안 시장 점유율을 공격적인 라이벌로 끌어 들이고있다. 그리고 나서 봄에 애플의 아이 패드가 등장했다. 도이치 뱅크의 애널리스트 인 크리스 위트 모어 (Chris Whitmore)에 따르면, 새로운 iPad는 애플이 글로벌 노트북 컴퓨터 시장 점유율을 두 배로 높이고, 델과 다른 후발 업체 인 ASUS, 레노보, 도시바를 뛰어 넘고 HP와 에이서에 이어 3 위를 차지했다.
애플과 새로운 iPad에 의해 가려진 것은 델의 투쟁의 핵심이다. 델은 애플이 아니다. & # 8220; Dell은 주목할만한 제품을 발명 한 적이 없습니다. 그것이 한 것은 다른 누군가가 발명했지만 소비자에게 훨씬 더 효율적으로 제공하는 기본 제품을 제공하는 것입니다. Apple이 되려면 조금 더 많은 것이 필요합니다. [Apple]은 혁신을 중심으로 구성되어 있습니다. 평생 동안 혁신 해 왔습니다. & # 8221;
이것이 델이 하드웨어에 집중하고 서비스에 더 집중하고자하는 이유를 설명한다. 또는 Netessine이 servicization이라고 부르는 것. & # 8221; 상품화 된 제품을 서비스로 변환하는 행위. & # 8220; & # 8230; 소비자가 서로 쇼핑하고 비교하는 것이 더 힘들다. & # 8212; 요즘 제조업체들 사이에서 인기가 높습니다. & # 8221; 그는 지적했다.
델은 클라우드 컴퓨팅 서비스 분야에서 기업 고객들의 관심이 증가하고있는 것에 대해 베팅하고있다. 기업이 소프트웨어 및 스토리지와 같은 리소스에 액세스 할 수있게 해주는 인터넷 기반 컴퓨팅. 대신 공급자가 Dell 호스트를 원할하게 원격으로 사용합니다. EqualLogic (2011 회계 연도 상반기 매출 8 억 달러 기록) 및 스토리지 거인 EMC와의 제휴로 2008 년 Dell의 14 억 달러 규모의 인수로 이미 소규모 및 중소기업 용 클라우드 컴퓨팅 서비스를 시작할 수있었습니다. 중견 기업.
일부 회사의 경우 Netessine은 서비스 제공이 큰 변화가 될 수 있다고 제안합니다. 실제로 제품의 단기 판매에서부터 5 년, 10 년, 15 년 정도를 생각하고 제품 구매 고객과 일종의 서비스 계약을 묶는 데 초점을 맞추어야합니다. & # 8221; 그는 진술한다. & # 8220; 제품의 수명주기를주의 깊게 생각하십시오. & # 8212; 기업 고객이 원하는 계약의 종류; 확장 된 서비스 계약을 통해 고객을 지원할 수 있습니까? 일종의 다 계층 서비스를 제공 할 수 있습니까? & # 8212; 아주 다른 전문 기술이 필요하지만, 스마트 폰 판매와 같이 Dell의 핵심 강점과는 거리가 멀다고 생각하지 않습니다. & # 8221;
최근의 인수로 Dell은 서비스 방향으로 나아갔습니다. 여기에는 작년에 델 서비스 부문에 통합 된 IT 관리 및 솔루션 제공 업체 인 페롯 시스템 (Perot Systems)을 인수하기위한 작년 39 억달러 (68 % 프리미엄)의 인수가 포함됐다.
& nbsp; 나는이 모든 것이 너무 늦었는지 궁금하다. & # 8221; Chaudhuri는 말합니다. & nbsp; 내가 누락 된 것은 대담한 움직임이다. & # 8221; Dell의 인수를 HP와 비교해보십시오. 2008 년 HP는 선두 주자를 사면 서비스 제공을 확대했습니다. & # 8212; 전자 데이터 시스템 & # 8212; 130 억 달러가 넘는다. 얼마 후, 소프트웨어 회사 인 오라클은 처음으로 컴퓨터 하드웨어 시장에 진입하기 위해 썬 마이크로 시스템즈를 74 억 달러에 인수했습니다. 차드 후리 (Chaudhuri)에 따르면, 이 회사들이 원하는 것은 컴퓨터 제조를 레노버에 팔아 2002 년에 35 억 달러에 프라이스 워터 하우스 쿠퍼스 컨설팅 (PricewaterhouseCoopers Consulting)을 사서 서비스로 전환 한 IBM을 에뮬레이트하는 것이다.
와튼 (Wharton) 경영학 교수 인 데이비드 수 (David Hsu)는 미국이 더블 딥 경기 침체로 넘어지면서 앞으로 더 힘들어 질 것이라는 우려에도 불구하고 델이 현금과 영향력을 가지고 있다는 점에 동의했다. & # 8220; 수익성과 운영에 집중하는 경향이 있지만 전략적으로 움직이는 것은 아니지만, 주주가 우리와 같은 환경에서도 그것을 원하고 있다고 생각하지 않습니다. & # 8221; 그는 말한다.
그러나 Dell과 같은 회사에 대한 인수 건수는 간과 할 수 없지만 Wharton 경영진의 Lawrence G. Hrebiniak은 관찰했다. & # 8220; 인수가 크거나 작은 것은 중요하지 않습니다. 문제는 Dell이 논리적으로 그 기술을 습득하거나 전략을 확장 할 수있는 것이 있는지 여부입니다. 델은 성장하면서도 가치를 파괴하고 있습니까? & # 8221;
Hrebiniak은 3PAR 인수가 Dell과 HP가 서비스를 확장하는 방법으로 의미가 있지만, 지불 할 의사가있는 프리미엄은 그렇지 않다고 생각합니다. 그는 입찰 전쟁이 3PAR보다 HP-Dell 정책에 더 많은 것이라고 덧붙였다. & nbsp; 약간의 에고가 관련되어 있습니다. & # 8221; 그는 제안한다. HP는 8 월에 CEO 마크 허드 (Mark Hurd)를 없애 버렸고, 그 사람이 없어도 여전히 전략적 결정을 내릴 수 있음을 세계에 알리고 싶습니다. & # 8230; 그리고 HP는 HP를 PC에서 때리기 때문에 Dell은 여전히 HP를 능가하려고합니다. & # 8221;
3PAR이 성공하면 마이클 델에게 좋은 타이밍이 될 것입니다. 7 월에 그는 4 백만 달러를 지불하기로 합의했으며, 증권 거래위원회 (SEC)가 델 임원들에게 오도 된 투자자들의 수익성에 대해 비난 한 사건을 해결하기 위해 1 억 달러를 지불하기로 동의했다. 한 달 후, 회사의 연례 총회에서 델의 주주 중 4 분의 1은 마이클 델의 이사회 의장으로의 재선에 대한 투표를 거부했다. 그게 & # 8220; 그가 여전히 괜찮은지 보여주고 싶어하는 이유입니다. & # 8212; 비록 그의 주주 중 1/4이 그렇게 생각하지 않는다해도, 주주들에게 좋은 일들을 많이 할 수 있고, 그를 데리러 간 것이 틀림 없다. & # 8221; 노트 Hrebiniak.
모든 사람들에게 모든 것.
Day에 따르면 Dell은 그 초점을 더욱 세밀하게 조정해야합니다. 그는 현재의 전략을 하루 늦게 그리고 짧은 달러로 설명한다. HP와 다른 사람들은 Dell보다 훨씬 오래 서비스를 확장 해 왔습니다. & # 8221; 그는 Dell의 도전 중 일부는 바깥쪽으로 집중하기 위해 내부 효율에 대한 집착을 떨치고 있다고 제안합니다. Dell과 같은 회사의 경우 고객 및 채널 회원과 함께 외출하고 함께 생활해야하며 경쟁 업체가 시장에서하고있는 일뿐만 아니라 다른 곳에서하고있는 일에 초점을 맞춰야합니다. & nbsp; # 8221;
다른 전문가들은 Dell이 우선 순위를 명확히하지 못하는 것에 대해 우려를 표합니다. 소비자를위한 스마트 폰입니까? 기업 고객을위한 원 스톱 상점 제품 및 서비스입니까? 모든 사람을위한 PC와 노트북입니까? 아니면 모든 걸 조금이라도? 델이 베팅을 헤지하고 있는지, 어디로 가고 싶은지 불확실한 지, 아니면 두 세계에 걸쳐있는 HP와 같은 만능 빅 플레이어가되기를 원하는지 확실하지 않다. & # 8221; Chaudhuri는 말합니다. & # 8220; 현재로서는 어디에서 큰 영향을 줄 수 있는지 모릅니다. & # 8221;
Dell은 모든 것을 원하고 있습니다. & # 8217; IT 비즈니스, 다양한 회사, & # 8221; Netessine이 추가되었습니다. 그리고 문제는 모든 것을 잘 처리하기가 어렵다는 것입니다. Dell이 어떻게 할 수 있는지보기가 어렵습니다. & # 8230; 많은 경우 더 오래 사업을 수행하고 훨씬 우수한 제품을 보유한 강력한 회사와 경쟁하십시오. & # 8221;
델 (Dell)을 비롯한 여러 회사가 여러 다양한 부문에서 옵션을 선택하려고 할 때 문제가됩니다. Hsu는 말한다. & # 8220; 그것은 자체 조직 내에서뿐만 아니라 Dell의 고유 한 부분에 대해서도 외부 세계에 혼재 신호를 혼동시키는 것뿐만 아니라 매우 비쌉니다. & # 8221; 델이 기억해야 할 것은 귀중한 회사가되기 위해 전체 가치 사슬을 습득 할 필요가 없다는 것이다. "라고 덧붙였다.
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개인 용도 :
2017 년 12 월 19 일에 접근했다. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/
교육 / 비즈니스 용도 :
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